29Out/10

Base da pirâmide, classe C e regionalização

Texto escrito para a Coluna “Viva Você”, de Carlos Rubens Doné, responsável pelas áreas comercial, de marketing e de promoção da Rádio Itatiaia (MG).

Quando eu recebi o convite do Carlos Rubens para escrever neste espaço, pensei imediatamente em tratar do tema “regionalização”. As recentes transformações da sociedade decorrentes da estabilidade econômica geraram um movimento de ascensão social totalmente novo. Foram criados imensos bolsões de consumo nos mercados regionais brasileiros e regionalizar as ações de marketing e de mídia passou a ser fundamental para o bom desempenho dos produtos. Falar com os milhares de novos consumidores espalhados pelo país e desafiar as marcas regionais instaladas nestes mercados se tornou um enorme desafio para as grandes marcas. Por todos estes aspectos a “regionalização” é um tema que interessa a quem trabalha em comunicação e com certeza será uma palavra que todos nós ouviremos muito mais daqui para frente.

Boa leitura a todos.

Base da pirâmide, Classe C e Regionalização

Responda rápido: Que tipo de sinergia ou relação comum existe entre uma rede de 14 milhões de estabelecimentos comerciais na Índia, 190 milhões de aparelhos celulares vendidos no Brasil e o enorme sucesso comercial do sorvete Salada, de Belo Horizonte?

Se seu primeiro pensamento não conseguiu encontrar nenhuma correlação entre estes pontos definitivamente está na hora de você rever os seus conceitos…

Base da Pirâmide

O pensador Indiano C. K. Prahalad desenvolveu uma tese em que diz que “o futuro dos negócios estará na base da pirâmide”.  Para quem nunca ouviu falar no Prahalad, vale dizer que ele foi um dos maiores especialistas em estratégia empresarial dos últimos anos, prestando consultoria permanente para empresas como Cargill, Oracle, Unilever e Phillips. Por dois anos consecutivos ele foi eleito o autor do “melhor artigo do ano publicado na Revista Harvard Business Review”; além de ter sido ganhador do prêmio de “melhor artigo da década do Strategic Management Review” (o que considerando a turma escreve nestas revistas de negócios e estratégia, decididamente não é pouca coisa). Prahalad faleceu em abril deste ano, aos 68 anos, e deixou um enorme legado em suas obras.

Em 2005 eu assisti a uma palestra deste pensador e fiquei fascinado com a maneira como ele via a inserção das populações de menor poder aquisitivo no mercado de consumo. Ele publicou em 2004 o livro “A Riqueza na Base da Pirâmide” e identificou o enorme potencial existente nos mercados de baixa renda. Entre outras coisas, ele foi o primeiro a dizer que “se os produtos certos forem oferecidos da maneira correta, a fusão entre o desenvolvimento tecnológico das empresas e demanda reprimida na base da pirâmide levará o mundo à maior onda de consumo de todos os tempos”. A teoria da “base da pirâmide” se transformou em uma das principais plataformas de inovação para grandes empresas, mostrou que as classes CDE ditariam o rumo do crescimento econômico e do consumo nos anos seguintes e deixou claro que para se fazer sucesso com este público seria fundamental conhecer seus hábitos e suas necessidades. E é aí que reside boa parte do tema que será abordado nesta coluna. A entrada deste colossal contingente de compradores no mercado de consumo mundial obrigou todas as empresas a rasgarem as antigas cartilhas e lançou às organizações o desafio de entender de que maneira estes consumidores se relacionam com seus produtos nos pontos de venda.

Um bom exemplo deste desafio pode ser visto no mercado de varejo na Índia. Naquele país, 97% das compras de comidas, bebidas, produtos de higiene e limpeza são feitos no chamado “pequeno varejo”, uma rede com aproximadamente 14 milhões de estabelecimentos comerciais, cujas lojas têm em média 46 m2, que empregam 25 milhões de pessoas e alcançam um faturamento estimado de 290 bilhões de dólares. Eu sei que na Índia todos os números são grandes, mas este é um número que merece ser repetido: a “rede” de estabelecimentos tem 14 milhões de lojas e seu faturamento é de 290 bilhões de dólares!!! Apenas como comparação, este número equivale a quase seis vezes o volume de vendas de todo o varejo brasileiro neste ano. Os indianos se acostumaram a fazer compras nestas pequenas lojas, em grande parte administrada há anos pelas mesmas famílias e trabalhando na base da “caderneta”, cujo sucesso é creditado à proximidade com os consumidores e à conveniência. De olho neste mercado de 1 bilhão de consumidores, o grupo Reliance, um dos maiores do país, montou em 2007 um plano de negócios ambicioso com investimentos de 5 bilhões de dólares para a abertura de 5.000 lojas de hipermercados no país. A aposta do grupo para a abertura dos hipermercados estava diretamente ligada às mudanças da sociedade, cujos indicadores apontavam um aumento da população urbana, um incrível contingente de jovens (75% da população indiana tem até 35 anos) e um importante crescimento da participação feminina na receita das famílias. As pesquisas indicaram que os jovens e as mulheres passariam a ter aspirações de mais “ocidentais”, desejando fazer todas suas compras em um mesmo local ao invés de ter que percorrer várias lojas. Projeto bem elaborado, investimento programado, grana liberada e três anos depois de lançado o plano de negócio se mostrou uma tragédia. A aposta na “ocidentalização” dos hábitos dos consumidores foi um erro e o grupo enfrenta inúmeras manifestações de rejeição da população, com reações extremas nas cidades em que os hipermercados foram instalados. Algumas lojas foram saqueadas e os governos locais protestaram sob a alegação de que a abertura dos hipermercados provocaria o fechamento de muitos estabelecimentos do “pequeno varejo”, e como conseqüência traria um colapso para as economias locais. A pergunta de 290 bilhões de dólares é: como lidar com um problema desta natureza? Atualmente o grupo reavalia sua estratégia e tenta implantar uma rede com lojas menores, cooptando parte das famílias então proprietárias dos pequenos estabelecimentos para gerenciarem estes empreendimentos. O objetivo é promover uma transição menos agressiva no modelo de negócio e permitir a manutenção do “vínculo” existente entre os consumidores e pequeno varejo com este “novo varejo”. Será que este “novo varejo” ou varejo “organizado” vai conseguir suplantar o varejo “tradicional”? Que tipo de estabelecimento será aceito pela população e se estabelecerá neste mercado no futuro? Os próximos cinco anos serão cruciais para se determinar qual modelo de negócio que vai vingar na Índia, mas o fato é que a partir de agora nenhum player conseguirá avançar sem entender o consumidor e seus hábitos de consumo.

Brasil

No Brasil a estabilidade econômica alcançada nos últimos anos fez nascer uma imensa camada de “novos consumidores”. O poder de compra das classes sociais de menor renda evoluiu significativamente baseado no aumento do salário mínimo, no controle da inflação, no aumento do trabalho formal e na concessão de microcrédito e de benefícios sociais como o programa Bolsa Família. Pesquisa do IBGE aponta que, entre 2003 e 2010, 29 milhões de pessoas entraram na classe C. A classe C hoje conta com 103 milhões de pessoas, o que equivale 56% da população (somente a inclusão destes 29 milhões de pessoas na classe C fez surgir no Brasil o equivalente a metade de uma Grã-Bretanha de novos consumidores). A pesquisa mostra também o aumento no nível de escolaridade dos integrantes das famílias brasileiras e que o crescimento da classe C ocasionou a diminuição da população das classes DE, que em 2003 somava 96 milhões de pessoas e que em 2010 teve seu contingente reduzido para 68 milhões.

Um estudo da FGV intitulado “a nova classe média, o lado brilhante dos pobres” mostra que a classe C passou a ser dominante sob o ponto de vista do econômico, sendo responsável por 46,24% do poder de compra dos brasileiros e superando a classe AB, com 44,12%. Todos estes indicadores refletem o excepcional momento vivido pelas empresas brasileiras. O aforismo “nunca na história deste país” é super adequado para ilustrar os recordes que se multiplicam. Os bens duráveis e não duráveis vendem mais que pipoca no cinema (aliás, nunca se freqüentou tanto cinema… mas esta é outra história). São números tão impressionantes que fizeram com que os grandes players mundiais se dedicassem de maneira especial a um mercado que vende mais automóveis, motocicletas, eletrodomésticos, casas próprias (e por conseqüência materiais de construção) que muitos países de primeiríssimo mundo. Tome-se como base o mercado de telefonia celular no Brasil, com impressionantes 190 milhões de celulares vendidos e cuja “pujança” é justamente resultado desta expansão da base de consumidores.

Regionalização

Como uma espécie de “milagre da multiplicação dos pães e dos peixes”, vimos o consumo explodir em todo o país impulsionado pelo poder de compra de pessoas que habitam cidades e regiões que há pouco não figuravam nem nos mais distantes sonhos (ou pesadelos) dos diretores comerciais das grandes empresas. É como se no meio do jogo de WAR seu objetivo fosse mudado e você tivesse apenas uma rodada para voltar a espalhar seus exércitos por todo o tabuleiro. Quem não estava atento ao jogo e não “anteviu” a mudança do objetivo simplesmente perdeu território e de repente se viu obrigado a ocupar terras inóspitas (cujos hábitos de seus moradores são diferentes dos hábitos até então conhecidos) que, para ajudar, já eram tomadas pela presença de marcas regionais (os “exércitos inimigos”). O consultor Jaime Troiano, do grupo Troiano Branding, apresentou no MaxiMidia deste ano uma palestra intitulada “Longe dos olhos (nossos) e perto do coração (deles): o carisma das marca regionais” que ressalta o poder das marcas regionais. Entre outras coisas, Troiano mostrou dados do Nielsen que apontam que 34% do faturamento de alimentos, bazar, bebidas, higiene e limpeza são provenientes de marcas regionais. A partir de um estudo realizado pela consultoria, foi possível identificar que fatores como o preconceito, cultura e preservação da identidade local, marketing e logística são preponderantes para a definição do sucesso das marcas locais e do poder que elas exercem sobre os consumidores. Está cada vez mais claro que para “regionalizar” é fundamental entender a essência do consumidor e que já não basta recorrer a um comercial de 30 segundos net para posicionar nacionalmente uma marca. Sem procurar entender os cada vez mais complexos perfis de segmentação e as muitas variáveis que envolvem o consumo de mídia, dificilmente haverá identificação de uma marca com o público regional. Regionalizar não é simplesmente estereotipar o consumidor (como alguns daqueles comerciais horrorosos em que os atores aparecem desfilando seus respectivos sotaques em muitas paisagens manjadas do Brasil) e quando as empresas se dispõem a entender as necessidades dos consumidores das diferentes regiões fica mais fácil não cometer o pecado da impertinência (um dos maiores pecados capitais que quem quer vender alguma coisa pode cometer). Impertinente é convidar um vegetariano para uma churrascaria, é oferecer açúcar para um diabético, é veicular na televisão de Belém em julho um comercial de cerveja bock e em fevereiro um comercial de protetor solar (em Belém, o “inverno” ou estação das chuvas é em fevereiro e o verão, onde costuma fazer 45 graus, é em julho). É bem verdade que as grandes empresas nacionais estão cada vez mais atentas a este desafio e que casos como estes de Belém têm ocorrido com uma incidência muito menor. Na última edição da revista Exame, o presidente da Fiat Cledorvino Belini anunciou que “a montadora está projetando lançamentos que atendam à nova pirâmide social brasileira” e que os modelos terão adaptações regionais para se adequarem às peculiaridades dos consumidores em diferentes mercados. Grandes empresas como a Nestlé, Unilever, Sony, Alpargatas, Petrobras, Ambev, Schincariol, Bradesco, entre outras, têm desenvolvido importantes ações regionais que englobam desde a criação de produtos específicos até a execução pontual de ações de marketing. Ouvir o consumidor e entender que ele não é mais um “cachorrinho do Pavlov” é única maneira de reposicionar as peças no tabuleiro deste jogo e de tentar competir com os “exércitos regionais”. Empresas como a Drogaria Araujo, os Biscoitos Aymoré ou o sorvete Salada estão cada vez mais fortes e competitivas. Para ilustrar o exemplo, vale dizer que a Araujo tem nove prêmios Top of Mind e faturamento projetado de 700 milhões de reais para este ano, que o Biscoito Aymoré está presente em 99% dos domicílios do estado de Minas Gerais, segundo o Ibope, e que o sorvete Salada, que era uma pequena fábrica de sorvetes há 15 anos virou um negócio com três lojas próprias, 30 unidades credenciadas, uma rede de distribuição de mais de 1.200 pontos de venda em Minas e foi citada como a empresa com maior índice de lembrança espontânea do estado, de acordo com pesquisa do Instituto Galileu.

Os impactos registrados pelo aumento da base da pirâmide são enormes e suas consequências ainda não podem ser mensuradas, mas o alargamento da base – e o consequente aumento da sua abrangência –, mudaram completamente a estrutura dos negócios para os próximos anos. Como sempre acontece nas grandes competições, o sucesso ou o fracasso vai depender da capacidade que as empresas terão de se adaptar aos hábitos destes novos consumidores, da velocidade com as que elas colocarão seu plano de negócio em prática e da “pertinência” em falar com este público.

Marcelo Cazzo, Diretor Comercial da FTPI

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